2022年的《政府工作报告中》强调要“促进产业数字化转型”，进一步明晰了我国产业未来发展大方向、大趋势。三一重工股份有限公司（以下简称三一）是中国传统制造业领域开展数字化转型探索最早的企业之一，可谓见机早、行动快、动力强，见效好，在公司发展的策略的引导下，其业务变革力、领导变革力、与组织变革力，分别驱动了、指引了与支撑了自身数字化的顺利转型，其中的经验值得挖掘和借鉴。

  成立于1994年的三一重工股份有限公司，经过近10年的打拼，于2003年在上海A股成功上市，2005年完成股权分置改革，这在国内是首家，当时的三一决策层清晰的认识到快速地增长与持续盈利是企业的关键点，增长与盈利往往是一对天然的矛盾，既要增长规模，又要提升效率，唯一的出路就是在促进业务增长的同时，用信息化与数字化的手段支撑业务的快速增长。

  促进业务增长的举措有三项：一是拓展产品线，业务领域由工程机械制造向“工程机械制造+”拓展延伸，向新的应用领域开发新产品，在产品上走多元化之路；二是拓展服务线，强调服务质量的提升，为客户提供“一生无忧”的服务，在服务的时效、质量上，使客户满意程度大幅度的提高；三是拓展国际线，实施国际化战略，着眼全球化布局，开拓全新的国际化市场。

  1、顶层设计。设立专门的流程信息化总部，总体布局，全面领导变革，设计高效的实施路径，制定严格的管控标准，完善自上而下的流程管理体系，明确责权，推动全公司对流程信息化的理解与参与。

  2、搭建平台。设立流程信息化专业管理平台，打造端到端的业务管理平台，2015年开始搭建大数据存储与分析平台、工程机械市场业务平台，加强与客户互动，搭建互动多种营业销售平台。最终搭建起平台型工业操作系统——根云（ROOTCLOUD）平台，该平台具备多种类工业设施的大规模连接能力，具有多源工业大数据和AI的分析能力，以及多样化的工业应用开发和协同能力，能提供物联接入、云计算、工业大数据等多种服务，支撑包括工程机械、混凝土、塑料模具、铸造、环保、定制家居纺织等多个行业云平台。由此，一举成为当前中国最具客户价值的工业网络站点平台，2020年、2021年入选工信部“跨行业跨领域工业网络站点平台清单”，成为中国唯一入选Gartner“全球工业互联网（IIoT）魔力象限”的工业互联网平台。

  3、项目带动。三一为了快速推进数字化转型，通过重大、关键项目实施突破和带动。2013年推行核心ERP有限应用项目，对产品出入库进行流程的优化，形成产品全生命周期管理流程；2014年推行CRM系统项目，覆盖公司在国内外的营销服务，对营销服务流程进行针对性的优化改进，全方面提升服务能力。

  4、打造样板。北京桩机工厂是三一数字化转型的里程碑，这是全球重工行业首座“灯塔工厂”，被称为人机一体化智能系统的“奥斯卡”，代表着中国重工的实力，也是第四次工业革命尖端技术的代表，堪为全球表率的领军企业。这座“灯塔工厂”，融合了互联网、大数据和人工智能，实现了生产制造要素全连接，能过“智能大脑”，订单被迅速分析到相应的生产线、工作岛、设备、工人，实现全流程数据驱动。

  企业的数字化转型建立在技术创新的基础上，技术创新无止境，数字化转型也是场长期战役，需要久久为功，持续进行迭代更新，这就需要领导层的坚定决心和洞察先机的前瞻眼光。三一的数字化转型离不开以创始人梁稳根为代表领导层的坚强领导和强有力的推动。

  梁稳根认为，国运兴起之时，正是企业壮大之机。当前正在进行的第四次工业革命是以互联网承载的新技术融合为特征，这将深刻地影响未来的产业体系，三一要快速转型，拥抱互联网，通过技术创新带动整个集团转变发展方式与经济转型，实现新旧动能的转换，这是时代的机遇。在他看来，中国的制造业得益于改革开放，得益于人口红利，曾经发展非常快。而现在，传统的重工制造业来到了新的转折点、分界点，人口红利消退，技术与数字红利到来，迎接挑战的重点是实现从传统制造到人机一体化智能系统的转型升级。

  智能化生产设备的技术不断成熟，价格不断下降，具备了部分取代人工的性能。如一台焊接机器人的价格从百万元下降到二十多万元，更重要的是，焊接机器人的稳定性很高，机器可以轻松又有效对抗行业周期。企业的数字化转型，是通过有效的数据收集和分析，实现供需平衡、生产制造的智能化，经营管理的智能决策。梁稳根强调，三一重工的数字化转型要做到：核心任务全部网络化、平台化；全部管理流程软件化；产品高度智能化；管理流程高度信息化，客户、代理商、供应商、员工实现智慧互联。

  数字化转型是“一把手”工程，领导层能否躬身入局，是成败的关键。三一在行业中的率先推进，可谓前途未卜，在实践中经常遇到意想不到的困难，偏离预期设计和目标，需要有攻坚克难的勇气和意志。梁稳根每天早上9点到9点45分召集与高管们的日例会，探讨企业最关心的问题，为了更好的提高开会效率，准时开始，到点熔断。每周日，他亲自主持一场集团会议，规模达100-200人，数字化是会议的唯一主题，会上12个事业部的高管逐一汇报部门数字化方面的周进展情况及遇到的困难问题，接着进行讨论解决。在最困难和最关键的阶段，梁稳根和公司高管每天还在“午餐会”上就进度问题进行研讨，跟踪，协调解决难题，攻坚团队住在公司现场，24小时在线，随时解决出现的问题。

  2018年的两会期间，作为全国人大代表的梁稳根公开表示，三一集团的主要任务是要实现数字化转型，成功了就会“翻身”，不成功就会“翻船”。2019年，三一投入近百亿进行人机一体化智能系统转型，可谓力度空前。梁稳根强调，“若能够成功完成智能化和数字化转型，那么肯定就会再次强大，更强大。若无法完成，那么就会失败。”

  三一的执行力理念是“疾慢如仇”，用湖南当地的话就是“吃得苦、耐得烦、霸得蛮”，人人“疾慢如仇”，体现出雷厉风行的“三一速度”。数据中台是制造业最全场景，是企业数字化转型的标配，是所有业务板块的数字化中心，涉及研发、计划排产、生产、质量监控、采购、仓储管理、营销、客服、融资、财务人事等12大业务领域和环节，正常搭建起来至少需要三、四年时间。

  梁稳根认为，数据是石油，要拼尽全力去挖，看准了就要快，早一天建成就会早一天受益，慢了损失的不仅是公司的收益，更重要的是公司的发展机遇。承建的项目组立下了军令状，半年内完成数据中台的搭建。面对紧迫的时间表，很多国外软件供应商望而却步，最终三一重工旗下的树根互联与国内的阿里云厂商合作搭建数据平台。2020年5月，三一重工正大启动建设数据中台项目，项目组从12个业务环节、200多个业务系统中筛选出75个核心业务系统，形成4000多张业务表格，以及1.2万亿条业务和生产数据。最终只用了不到半年时间，数据中台正式上线月，数据中台上线个月后，梁稳根给三一重工所有事业部发出电子邮件，再次提出要求，各事业部要招聘7、8名大数据分析、数据建模人才，形成CEO汇报制度，制定数据洞察应用清单，每周上报至少两个智能化应用需求。

  数字化转型是传统产业进行全生命周期、全方位全领域的系统改造，将数字技术融入到研发、生产、经营管理、营销服务的所有的环节，不是简单地做加法式的拼盘，而是叠加、倍增，产生集聚和乘数效应，这是一项复杂的系统工程，需要整个组织变革。从某一种意义上，企业的数字化转化是人的转型、组织转型、文化的转型。

  三一有着浓厚的特有文化，公司的名称即来自“一流企业、一流人才、一流贡献”，要求员工“先做人，后做事”，新任董事长向文波秉持着“企业创新的前提是企业文化的创新”，而企业文化的创新首要的在于能够持续学习。梁稳根对学习极为重视，率先垂范，在公司成立学习氛围。每天固定时间、固定时长学习数字化转型理论，发现好的文章、书籍推荐给高管团队学习研讨，要求每名高管学习后必须分享，写出数字化日记，字数不少于300字，不能由别人代笔，发言时不能念稿，必须脱稿发言，并按发言质量进行排名。

  在人才引进上，三一强调企业的数字化转型和国际化战略，需要大量高层次人才，逐渐提高了硕博人才所占的比例。同时，从国内外招聘业内的优秀拔尖人才，如搭建数据中台项目时，就有明确的目的性地招募20多名数据工程师，在项目的进展过程中边培训边使用，力求交付一个项目，打造出一支队伍，让人才与项目实践产生化学反应，让他们成为数字化转型的内在动力。这些高质量人才的引进，能带来新技术、新思想，更容易接受和适应数字化转型的需求和趋势。

  在人才的培养上，强调加强对员工理论学习能力的持续培训，定期与对口高校合作，举办培训活动，提升员工基本素养；为使员工能随时随地学习，三一建立了OLM在线学习平台，运用机器人AI技术把成熟的技能通过程序化传授给新员工；为开拓员工国际视野，选送优秀员工赴海外深造，掌握行业最前沿的动态。

  在人才的激励上，强调以奋斗者为本，开发建立了多种激励体系激发调度员工的积极性。每年出台员工持股计划，建立长效激励，强化员工与企业建立命运共同体理念。重视对研发人员和高绩效员工的激励，设置年终绩效资金、利润分享计划、超目标业绩奖励、项目专项资金及年中加薪等。对于项目核心小组成员则实施事业部核心团队的利润分享计划。在晋升上，为每位业绩和能力突出的员工提供升职空间。在管理上，设立“云之家”移动平台，作为员工投诉申诉的平台，形成畅通的沟通渠道。

  数字化转型不仅是技术创新和应用，也不只是无人工厂、智能化生产，而是组织架构的数字重塑。早在数字化转型初期，三一建立专业化管理平台，把数字化流程方法和流程规范向全体员工发布，一竿子直达基层；随后三一成立了智能制造研究院，给各个事业部智能研究所与中心赋能，做平台型数字化架构；公司要求12个事业部、各个工厂都要建立数字化转型团队，团队要下沉到一线员工中，推进数字化转型。“一切业务数据化，一切数据业务化”，在日常经营管理方面全方面推进数字化、智能化，实现PLM（研发信息系统）、CRM（营销信息系统）、SCM（产销存一体化系统）、GSP（供应产管理信息化系统）的协同运作。

  三一在业务流程层面，对研发设计、生产制造、经营管理、营销服务的数字化转型，打造出了全新的企业组织架构。诸多数字化平台的建立和使用，各事业部依托平台做数据的收集、整理、归类、分析、运用、智能决策，促进信息内部透明、数据资源共享、减少了数据的重复无效及供需的不对称不匹配，既有利于企业更好地感知国内外形势和市场需求的变化信息，把供应商、客户、合作伙伴等利益相关者联结为生态圈，更有助于企业内部员工成为合作伙伴，形成扁平化、无边界化的新型组织架构，为下步的发展提供组织保障。

  三一重工推进数字化转型的过程中，取得了显著的成效，领导层的远见卓识和坚定意志，大量数字平台的建设、人才的培养与组织的变革相互促进。数字化转型为三一重工实现“三个三”的战略目标提供了坚实基础：到“十四五”末，公司产值从1700亿做到3000亿产值；人员结构由30000名蓝领工人压缩到3000人，5000名工程师增加到30000名。

  在数字化转型中，三一重工不仅培养了一批人才，也为行业提供数字化转型的经验和启示，三一重工转型的最大意义，就是人让机器变得更好，机器也让人变得更好，从而让一流的人才，创造一流的企业，为国家和社会做出一流的贡献。